Salactive.com - wiadomości online

Dodano: 22.02.12 More...
Polska, śl‘skie, Krakow, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja
Uwolnionych przetrzymywano w "ciasnych i brudnych pomieszczeniach". praca.wp.pl 1. Rozpoczęcie szkolenia oraz autoprezentacja uczestników 2. Podstawy autoprezentacji 3. Wizerunek współczesnej kobiety. Kreowanie własnego wizerunku 4. Taktyki autoprezentacji. 5. Podsumowanie i zakończenie szkolenia Dzięki udziałowi w szkoleniu: • Poznasz podstawowe reguły wywierania...
źródło: Autoprezentacja dla Kobiet Francuski sąd orzekł, że sieć hipermarketów Carrefour złamała prawo, płacąc swoim pracownikom pensje niższe od określonej przepisami płacy minimalnej. praca.wp.pl

Pracownicy zatrudniani w Niemczech przez agencje pośrednictwa pracy od 1 maja mogą liczyć na wynagrodzenie minimalne. Komandos. Oto jedna z najczęstszych odpowiedzi, jaka pada z ust małych chłopców, gdy zapytamy: kim chciałbyť zostać w przyszłoťci? Wkraczaj‘c w dorosłoťć większoťć z nich porzuca swoje dziecięce marzenie na rzecz bardziej przyziemnych planów zawodowych. Jednak dla niektórych - mimo upływu lat - wst‘pienie w szeregi Gromu czy Formozy pozostaje głównym celem. Celem, jaki będ‘ w stanie osi‘gn‘ć naprawdę nieliczni.



W Irlandii obcokrajowcy są bardziej narażeni na utratę pracy niż rodowici mieszkańcy - wynika ze wstępnych ustaleń Ośrodka do spraw Integracji oraz instytutu ESRI.

 

• nieodpowiednia komunikacja pomiędzy działami lub jej całkowity brak; utrata płynności w przepływie informacji oraz know-how;
• silne naciski ze strony otoczenia konkurencyjnego;
• brak spójności i powiązań realizowanych projektów z pozostałą częścią przedsiębiorstwa;
• zaszczepienie przez zarząd w świadomości personelu pojęcia strategii w ujęciu wyłącznie długoterminowym, powodujące, iż pojawiające się opóźnienia w realizacji wydają im się nieistotne, mało znaczące;
• brak świadomości lub przekonania, iż bez względu na fazę w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, ciągły proces usprawniania i monitorowania bieżącego stanu organizacji jest niezbędny do poprawnego funkcjonowania jej w przyszłości;
• fragmentaryzacja przedsiębiorstwa i brak połączeń pomiędzy poszczególnymi komórkami;
• niedocenianie pojęcia zmienności rynku w trakcie realizowanych projektów.

Obserwuje się, iż firmy, reagując na wyżej wymienione sytuacje, zwykły działać w dwojaki sposób: omijając problem i skupiając się na tym, co wychodzi dobrze, lub pozorując działania naprawcze (zwołując kolejne posiedzenie zarządu ustanawiają nową strategię i plan działania, które menadżerowie w entuzjastyczny sposób mają przekazać swoim działom – dokładając starań, by pracownicy zaczęli utożsamiać się z nowymi założeniami). Niestety, oba sposoby postępowania są błędne. O ile pierwszy wydaje się być dość beztroskim, gdyż jest to swoistego rodzaju liczenie na łut szczęścia i nie dopuszczanie do myśli, iż nasze kłopoty zaczną się przekładać na kluczowe procesy i projekty w firmie, o tyle rezultatem drugiego jest najczęściej wymuszona postawa pracowników: przyjęcie do wiadomości nowych informacji, pokiwanie głowami oraz dalsze nic niewprowadzanie. Dzieje się tak dlatego, że istnieje zbyt wielka przepaść pomiędzy punktem wyjścia (w którym znajduje się firma), a stanem docelowym.

Przedsiębiorca musi być świadomy, iż zmiany w naturalny sposób wiążą się z barierami i lękiem - przed większym zakresem obowiązków, czy nowymi zadaniami, które spadają nagle, bez wcześniejszego przygotowania. Co więcej, zadania te bardzo często są niezwiązane ze specyfiką stanowiska danego pracownika. Dzieje się tak dlatego, iż zarząd bardzo często nie angażuje się na tyle mocno w życie organizacji, by w pełni poznać sedno problemów i oporów – z tak niewielkich problemów i zgrzytów rodzą się większe, znacznie groźniejsze dylematy, które z czasem skutecznie sabotują działania i procesy realizowane w przedsiębiorstwie.

Istnieje wiele metod radzenia sobie z powyższymi problemami w przedsiębiorstwie, jednak jak powszechnie wiadomo najlepiej byłoby im zapobiegać. By móc prowadzić działania prewencyjne, najpierw należałoby mieć pełny i bardzo dokładny obraz przedsiębiorstwa oraz szczegółowo zdefiniowane procesy w nim zachodzące. Jednym ze sposobów, który w perspektywie długoterminowej przygotowuje organizację do lepszego monitorowania poszczególnych działów i procesów jest metoda małych kroczków. Powoli, acz skutecznie monitoruje się poszczególne obszary działalności, wyłapując i na bieżąco korygując mikro-błędy, które niekontrolowane często mogą przeradzać się w kryzysy na skalę całej firmy. Kiedy zarząd małymi kroczkami nauczy się śledzić pracę całej organizacji, da to podstawę do prognozowania analogicznie występujących błędów, oraz wprowadzania środków zaradczych zanim te błędy wystąpią. By wprowadzić taki model postępowania, wystarczy zastosować się do kilku punktów:

Aby zarząd mógł podjąć jakiekolwiek decyzje musi dokonać pełnej analizy sytuacji i stanu przedsiębiorstwa. Audyt, choć wydaje się być niesłusznie niedocenionym, powinien być jedną z pierwszych czynności inicjujących proces kompletowania danych o stanie przedsiębiorstwa. To metoda polecana przez specjalistów, szczególnie tym firmom, które napotykają problemy bądź też nie są przygotowane do wejścia w fazę wzrostu. Za pośrednictwem audytu specjaliści oceniają, czy struktura systemów informatycznych i wykorzystywane zasoby, dają klarowny obraz stanu przedsiębiorstwa, oraz czy dane przez nie dostarczane są rzetelne i spójne w poszczególnych obszarach. Pozwala też ocenić czy struktura w przedsiębiorstwie i zidentyfikowane wcześniej procesy nim zachodzące pozwalają na efektywne osiągnięcie celów organizacji, przy zachowaniu oszczędnego poziomu wykorzystania zasobów. Co więcej, audyt struktur i systemów informatycznych, daje możliwość sprawdzenia i usprawnienia mechanizmów kontroli wewnętrznej tak, aby można było za jego pomocą uzyskać pewność, iż niepożądane zdarzenia zostaną wykryte jak najszybciej, a ich negatywne skutki zostaną poddane korekcie. Trzeba sobie uzmysłowić, iż zatrudnianie kolejnych pracowników nie jest niezbędne do zwiększenia wydajności procesów. Zamiast narażać się na to, iż wewnętrzny system zostanie przeciążony, może warto pomyśleć nad wprowadzeniem usprawnień do istniejących już procesów i procedur, które nie tylko przełożą się na jakość, precyzję oraz wydajność, ale także łatwość prowadzenia interesów. Co więcej jeżeli firma zacznie zwiększać zasoby, a nie będzie miała wdrożonych odpowiednich systemów, użytkownicy najprawdopodobniej będą starać się ominąć procedury i politykę, by w jak najprostszy i najszybszy sposób dokonać finalizacji zadania.

Mając wyniki audytu, zarząd wie, które z obszarów funkcjonują dobrze, a które są problematyczne. Największym zagrożeniem jest to, iż w trakcie realizacji strategii rozwoju i wprowadzaniu powszechnych zmian, mogą umknąć elementy dobrze wykonywanych procesów i zostaną one wymienione wraz z tymi z obszaru problematycznego. Dzięki stopniowemu, szczegółowemu podejściu do wprowadzenia zmian, nie tylko zostaną wychwycone elementy opóźniające realizację celów, ale też nie zostanie zakłócona zwyczajowa praca przedsiębiorstwa, które równolegle musi na bieżąco realizować założone projekty.

Zarząd powinien tak sformułować założenia, by pracownicy poczuli, iż realizacja stanie się częścią ich codziennej pracy, bez wprowadzania drastycznych zmian. Rola menadżera jest tu kluczową, powinien on cele korporacyjne rozłożyć na czynniki pierwsze i przetłumaczyć je na język zakresu obowiązków poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Przygotowanie firmy na wzrost nie musi się wiązać z diametralnymi zmianami, które są czasochłonne, kosztowne i często nierealizowane przez pracowników w stopniu zadawalającym. O ile prościej będzie wprowadzić zmiany i ulepszenia w tych częściach firmy, gdzie wyeliminują najmniejsze zakłócenia i pozwolą osiągnąć największe korzyści. Wystarczy zintensyfikować działania naprawcze i wprowadzać je do systemów już istniejących. Procesy biznesowe są na tyle elastyczne i podatne na ulepszenia, iż nie zawsze jedynym wyjściem będzie wymiana całego systemu.

Sukces leży w możliwościach operacyjnych. Jakże oczywistym stwierdzeniem jest to, iż każdy pracownik w swoim zawodzie od ręki mógłby wymienić przynajmniej dwa obszary, w których byłby w stanie wykonywać swoją pracę lepiej, pod warunkiem wprowadzenia drobnej zmiany. To właśnie pracownik operacyjny zna najlepiej obszar w którym pracuje, ma najpełniejszą wiedzę przez bezpośredni i stały kontakt z bieżącymi zagadnieniami. Dlatego też dobrze uposażyć go w pewien pakiet przywilejów i narzędzi, zezwalających na wprowadzanie bieżących korekt działania. Ponieważ pracownik taki może mieć odminne, fragmentaryczne spojrzenie na przedsiębiorstwo, jego działania powinny być wspierane przez kierownictwo, które pilnuje, by praktyki pracownicze były zgodne z przyjętą strategią i kulturą organizacyjną firmy. Oczywiście nie można utożsamiać takich praktyk z samowolnym działaniem na własną rękę. Każdy pracownik zna swój obszar działania, ale aby w efektywny dla firmy sposób mógł on wprowadzać do niego korekty, musi on znać szczegóły procesu, w którym partycypuje. Nieuniknionym jest dla firmy zatrudnienie specjalistów, opisujących w dokładny sposób procesy zachodzące w firmie wraz z wszelkimi ich powiązaniami, aby w następstwie tego, pracownik został zaznajomiony z procesem, którego jest częścią. Wtedy z pełną odpowiedzialnością i wiedzą może służyć pomocą w procesie usprawniania. Partycypacja pracowników sprawia, że zmiany są możliwe do wprowadzenia, nie budzą oporów, dzięki czemu już w krótkim czasie przynoszą pierwsze rezultaty. Zmotywowany tym pracownik, który widzi efekty, wprowadza kolejne usprawnienia, których skala pozwala na uniknięcie strat. Jeżeli natomiast coś się nie uda, efekt od razu można zminimalizować i przeciwdziałać powstałym skutkom negatywnym. Jeżeli jednak pominiemy opisane powyżej zagadnienie, rezultat może być taki, iż część pracowników tam gdzie będzie miała małe problemy podczas realizacji zadania, po prostu je przemilczy. Dużą rolę zatem odgrywa tu komunikacja. Niestety w pewnym momencie, małe pozornie nic nieznaczące problemy, mogą dać o sobie znać w skali, która przekracza najśmielsze oczekiwania. Pracownicy sami z siebie nie zaczną niczego usprawniać, gdyż albo problem ignorują i obchodzą, bo nie wiedzą czy im wolno coś ulepszyć, nawet jeżeli zmiana jest po prostu absolutnie niezbędną, albo też menadżerowie każą się informować absolutnie o każdym posunięciu, co może stwarzać niechęć pracownika (nikt nie lubi spowiadać się z każdej przepracowanej minuty). Oczywistym jest także fakt, iż pracownik, by mógł wprowadzać zmiany musi być do tego przeszkolony i przygotowany. Dlatego też rozwój pracownika powinien stać się częścią kultury organizacyjnej firmy.

W dzisiejszych czasach, otoczenie wewnętrzne jak i zewnętrzne przedsiębiorstwa jest na tyle burzliwe, iż wymusza od nas ciągłego wprowadzania szeroko rozumianych modyfikacji. W celu zmaksymalizowania wydajności należy przyjrzeć się strategii pod względem najważniejszych obszarów. Bardzo często pomoc z zewnątrz (firm doradczych, szkoleniowych, audytorskich), staje się najbardziej wskazaną. Dzięki nim działania naprawcze i przygotowawcze do wzrostu, osiągną maksimum; co więcej możliwe będą zmiany w ramach istniejących systemów zamiast wymiany całej struktury organizacyjnej. Sukces tkwi w zadaniach operacyjnych i to właśnie tam należy rozpocząć ewentualne działania usprawniające. Specjalistów od usprawnień każda firma ma w zasięgu ręki - to pracownicy, którzy przy odpowiednim przeszkoleniu i uposażeniu w wiedzę praktyczno-merytoryczną oraz uprawnienia do wprowadzania korekt, pozwolą na bieżącą optymalizację realizowanych procesów. Proces budowania umiejętności wprowadzania świadomych usprawnień przez pracowników może trwać bardzo długo, dlatego też niezwykle ważnym jest, aby na bieżąco pomagać rozwijać im tą umiejętność przez dopasowane do specyfiki pracy zagadnień szkoleniowych. Dzięki temu udoskonalenie procesów operacyjnych przełoży się na sprawniejszą realizację zadań taktycznych, a nawet strategicznych i pozwoli w efekcie na przejście firmy w fazę dynamicznego rozwoju. Z sumy pojedynczych usprawnień efekt będzie większy niż z jednej radykalnej poprawki. W razie jakichkolwiek błędów, firmie reagującej na bieżące problemy łatwiej będzie zapanować nad rozpowszechnianiem negatywnych skutków. Co więcej zarządzanie błędnymi praktykami na poziomie operacyjnym jest łatwiejsze i minimalizuje czynnik niechęci wśród pracowników, gdyż oni sami partycypują w procesie naprawczym. Co najważniejsze, nakłady są znacznie mniejsze ze względu na skalę działania. Zatem audyt wewnętrzny i usługi doradcze ukierunkowane na weryfikację obszarów newralgicznych oraz ukierunkowanie rozwoju pracownika poprzez szkolenia, są praktykami, które powinno stosować każde, chcące zdobywać przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo.

---

Literatura: Prestipino F., Małymi krokami do wielkości, jak rozwinąć własną firmę., Wydawnistwo Oficyna., Warszawa 2010.

 

źródło: Sukces tkwi w działaniach operacyjnych

 

 

źródło: Rektor narzuca dni wolne od pracy

Szczegółowy program: 1.Motywacja – wprowadzenie. Czynniki wpływające na zaangażowanie: materialne i niematerialne. Motywacja jako funkcja kierowania ludźmi i zarządzania.Motywowanie a przywództwo. 2.Teorie motywacji i ich praktyczne zastosowania w organizacjach non profit. Podstawowe...
źródło: Efektywna motywacja pracowników - praktyczne warsztaty. 17062011 Warszawa Program szkolenia - dzień 1 09.00 – 09.30 Wzajemna prezentacja uczestników oraz celu i zakresu szkolenia. 09.30 – 11.45 Zintegrowany System Zarządzania. 11.45 – 12.00 Przerwa kawowa MODUŁ I – ŚRODOWISKOWY 12.00 – 12.15 ISO 14001. Polityka środowiskowa. 12.15...
źródło: Auditor wewnętrzny Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością (ISO 9001) i Środowiskiem (ISO 14001) Wrocławscy studenci angażują się w przedsięwzięcia, które zwiększają doświadczenia zawodowe i mają ułatwić zdobycie pracy. Oto pomysły studentów prawa z uniwersytetu oraz przyszłych lekarzy z akademii medycznej.

To Goethe zawdzięczamy jedno z wielkich strategicznych powiedzeń związanych z zachowaniem: Das WAS bedenke, mehr bedenke WIE!“ (scena w laboratorium, Faust II, 2. akt). Słowa te mówią o tym, że gdy cel jest jasny, ważne jest, aby odkryć jak ten cel osiągnąć. Nieprzestrzeganie tego JAK, zarówno przez przełożonych jak i podwładnych, jest istotnym źródłem wewnętrznych nieporozumień i niepowodzeń.

JAK jest zaniedbywane

Dlatego zaleca się, aby zawsze i wszędzie oprócz CO, czyli tego, do czego się dąży, uwzględniać również JAK, czyli etapy i sposoby zachowania prowadzące do realizacji tych celów. Ten decydujący o sukcesie etap myślenia, jest często zaniedbywany zarówno przez przełożonych jak i podwładnych. Dużą rolę odgrywa nie tylko presja stale rosnących codziennych wymagań, ale również pewne ogólnie obserwowane pogorszenie zachowania.

Jeśli zapytać doświadczonych doradców, poruszających się nie tylko w ideologicznym głównym nurcie, na czym polega niepowodzenie większości przedsiębiorstw. Wśród odpowiedzi zawierających wiele szczegółów i godnych podziwu analiz nie można pominąć odpowiedzi zawierających przekonanie, że za taki stan rzeczy odpowiedzialne są również wewnętrzna niespójność i rozerwanie, niemożność zbliżenie się do siebie (wewnątrz oraz poza firmą). Krótko mówiąc, przyczyną jest gotowość do agresywnej konfrontacji, która o wiele za szybko pojawia się w danej sytuacji.

Los przedsiębiorstwa zasadniczo jest kierowany w stronę dobra czy zła, innowacyjności czy destrukcji, uwzględniania potrzeb klienta czy zajmowania się sobą przez nic innego, jak przez to JAK, ukształtowane w atmosferze w pracy, czyli przez nastrój, w jakim odbywa się praca, podsumowuje swoje doświadczenia ekspert ds. przywództwa prof. Hans H. Hinterhuber.

Moc atmosfery w pracy jest niedoceniana

To naukowe rozpoznanie kwestii związanych z atmosferą w pracy stało się w międzyczasie jednoznaczne. Jednak w praktyce moc jaką niesie ze sobą atmosfera w pracy jest nadal niedoceniana. A ta moc wyrasta z drażliwych szczegółów związanych z zachowaniem, które z czasem po stronie zarówno przełożonych jak i poddanych mogą się zsumować i doprowadzić do powstania niezwykle emocjonalnej mieszanki wybuchowej.

Atmosfera w pracy nie powoduje od razu nieodwołalnych szkód, gdy przełożony ma gorszy dzień lub coś pójdzie źle. Pogorszenie atmosfery jest nieuchronne, gdy na dłuższą metę w relacjach między przełożonymi a podwładnymi występują nieprzemyślane, poniżające lub inne destrukcyjne sposoby zachowania.

Zły nastrój obniża zaangażowanie

Przyglądając się dokładniej możemy stwierdzić, że również mobbing jest często przygnębiającym wyrazem indywidualnych rosnących niepohamowanych i brutalnych zachowań jako dowód złej kultury panującej w firmie. Podobnie sprawy mają się z często mało profesjonalnym podejściem do klientów i interesantów.

To proste - mówi Thomas Weegen, kierownik przedsiębiorstwa doradczego Coverdale specjalizującego się w polepszaniu współpracy - ponieważ do tej destrukcyjnej atmosfery w pracy powoli i podstępnie dopasowuje się poziom wydajności, a wraz z nim ogólna wewnętrzna prezencja i skuteczność. Również Weegen na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń stwierdza, że Ta zła atmosfera wewnątrz firmy bardziej niż cokolwiek innego podkopuje oczywiste codzienne przyłączanie się, gotowość wszystkich do zaangażowania się w pracę, do wysilenia się i dbania o atrakcyjny wizerunek przedsiębiorstwa.

Dlatego dla Weegenera ważniejsze od działań reorganizacyjnych i wspomagających motywację jest uczulenie na krytyczne zachowania w interakcji między przełożonymi i podwładnymi oraz uniemożliwienie ich rozprzestrzenienia się w przedsiębiorstwie. Ich całkowite wyeliminowanie jest dla niego iluzją. Po pierwsze dlatego, że ludzka wrażliwość na zachowanie podobnie jak ludzka czułość z biegiem czasu stają się raz mniej a raz bardziej widoczne. Po drugie dlatego, że to co się dzieje w przedsiębiorstwie wymaga oczywiście pewnego podporządkowania postawionym celom i związanymi z nimi instrukcjami i sposobami zachowania.

Co, jak wiadomo, przy dzisiejszym stanie świadomości nie jest łatwe. Mimo to również podwładni muszą się w pewnym stopniu przyczynić do stworzenia znośnej atmosfery w pracy. Widoczna wszędzie napuszona pedanteria w kwestiach związanych z zachowaniem, w szczególności gotowość do spontanicznego obrażania się z odpowiednio aroganckimi reakcjami (dotyczy to nie tylko młodszych pracowników!) stanowi poważne obciążenie zarówno dla nerwów jak i dla atmosfery w pracy. Atmosferze nie służy również brak poczucia humoru i apodyktyczność w połączeniu z zaciętym obstawaniem przy wszelkich możliwych racjach. Nieco większa elastyczność zachowania wyszłaby wszystkiemu i wszystkim na dobre.

Przełożeni są prekursorami zachowań

Niezaprzeczalnie, irytująca niepewność naszych czasów, te wszystkie przewijające się i za często wysuwane na pierwszy plan katastroficzne scenariusze, troska o stanowisko pracy, ogromny nacisk na wymagania i inne kwestie szarpią nerwy i wymykają się spod kontroli o wiele szybciej niż kiedyś. Bez wątpienia są to okoliczności niesprzyjające. Mimo to nie usprawiedliwiają one spontanicznych, irracjonalnych, a nawet dziecinnych zachowań, z którymi muszą zmagać się dzisiaj przełożeni - brak gotowości do przyjęcia krytyki, nadwrażliwość na nią, nie tylko niezadowolenie, ale rosnąca niemożność współmyślenia, myślenia o tym, co będzie później i wczucia się w sytuację. To samo dotyczy przerażająco ulotnego koleżeństwa i koleżeńskiej gotowości do pomocy, nieuwzględniania innych, i nadaremnego poszukiwania ostrożności i wyrozumiałości w obejściu z innymi.

Mimo tego, to właśnie przełożeni są odpowiedzialni za kierowanie wewnętrznymi stosunkami międzyludzkimi, to oni pełnią rolę prekursorów zachowań. Im bardziej będą świadomi tego zadania, im częściej będą o nim pamiętać w nerwowych sytuacjach lub podczas wyczerpujących czynności dnia pracy, tym więcej będą robić dla bardziej swobodnej atmosfery, bardziej wydajnego i jednocześnie oszczędzającego siły przebiegu pracy. Oraz dla własnego zawodowego i zdrowotnego dobra. Atmosfera w pracy to nie wszystko, ale prawdopodobieństwo tego, że bez harmonijnej atmosfery ze wszystkich działań nic nie wyjdzie, jest znacznie większe, podsumowuje lekarz i psycholog Michael Kastner, profesor psychologii organizacji na Uniwersytecie Dortmund.

źródło: Atmosfera w pracy to wspólne zadanie Polska, mazowieckie, Warszawa, Sprzedaż / Obsługa klienta Stracone pokolenie? Mają dyplomy, znają języki, są zdeterminowani. Ale nie mają pracy. W styczniu było prawie pół miliona bezrobotnych, którzy nie skończyli 25 lat




Recommended:
Dodano: 22.05.12

Polska, ťl‘skie, Woj. podkarpackie, Budownictwo / Geodezja

Dodano: 22.05.12

Polska, ťl‘skie, Krakow, Energetyka / Elektronika

Dodano: 22.05.12

Polska, małopolskie, Krakow, Finanse / Bankowoťć, Ubezpieczenia

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Warszawa, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Lodz, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Warszawa, Farmaceutyka / Biotechnologia

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Warszawa, Sprzedaż / Obsługa klienta

Dodano: 22.05.12

Polska, pomorskie, Gdynia, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Warszawa, Finanse / Bankowoťć, Księgowoťć / Audyt / Podatki

Dodano: 22.05.12

Polska, mazowieckie, Warszawa, Marketing / Reklama / PR

Dodano: 22.05.12

Polska, pomorskie, Gdansk, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja

Dodano: 22.05.12

Polska, małopolskie, Krakow, Sprzedaż / Obsługa klienta

Dodano: 22.05.12

Polska, dolnoťl‘skie, Gliwice, Informatyka / Administracja, Informatyka / Programowanie, Telekomunikacja

Dodano: 22.05.12

Polska, dolnoťl‘skie, Gastronomia / Catering, Sprzedaż / Obsługa klienta, Franczyza

Dodano: 22.05.12

Polska, dolnoťl‘skie, Marketing / Reklama / PR, Sprzedaż / Obsługa klienta, Telekomunikacja