Wybierz kategorię

Bezpieczne zakupy online – jak nie dać się oszukać?
Dodano: 23.02.12 More...

Klientem sklepów internetowych jest już co trzeci Polak. Rosn‘ca liczba entuzjastów e-zakupów to również pokusa dla rozmaitych cyberprzestępców. Radzimy na co zwracać uwagę decyduj‘c się na zakup w sklepie internetowym.

Więcej na http://www.otopr.pl/pr/bezpieczne-zakupy-online--jak-nie-dac-sie-oszukac,art,25424.html

2011-12-16 09:23:00.00


Studenci Wyższej Szkoły Logistyki – Łukasz Jankowski i Marta Grętkiewicz zakwalifikowali się do ťcisłego finału drugiej edycji konkursu CSR w ramach programu Wings’ Spreaders Grupy Raben. W ostatecznej rozgrywce, wraz z Aleksandr‘ Melińsk‘ z Politechniki Wrocławskiej, będ‘ rywalizować o stypendium w wysokoťci 15.000 zł! Finał już w sierpniu w G‘dkach pod Poznaniem, w siedzibie centrali Grupy Raben na Europę.

Więcej na http://www.otopr.pl/pr/final-konkursu-grantowego-grupy-raben,art,23229.html

2011-08-09 09:26:00.00

Spis treści:1. RAPORT BIEŻĄCY 2. MESSAGE (ENGLISH VERSION) 3. INFORMACJE O PODMIOCIE 4. PODPISY OSÓB REPREZENTUJĄCYCH SPÓŁKĘ KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO Raport bieżący nr 13 / 2011 Data sporządzenia: 2011-03-24 (..)

Po przejęciu od Straży Granicznej obowi‘zków kontroli bezpieczeństwa, warszawskie Lotnisko Chopina będzie musiało zatrudnić 200 osób.

Zaangażowanie w papiery zagrożonych krajów przekracza 735 mld euro.


Spis treści:1. REPORT 2. INFORMATION ABOUT THE ENTITY 3. SIGNATURE OF PERSONS REPRESENTING THE COMPANY POLISH FINANCIAL SUPERVISION AUTHORITY UNI - EN REPORT No 2 011 / 11 Date of issue: 2011-04-19 (..)

Respondenci zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

Większość udzielających odpowiedzi uważa, że w ciągu ostatnich dwudziestu lat polski HR przeszedł ogromne przemiany. To bezsprzeczne. Polscy HR-owcy budowali własne standardy HRM ale w większości implementowane z wzorców zachodnich. Niektórzy czynią temu zarzut, negują takie praktyki, które nie uwzględniają polskich warunków, niejako na siłę adaptując rozwiązania nie zawsze adekwatne do polskich warunków, kultury i możliwości finansowych. Ale tak naprawdę, jak podkreślali respondenci,  20 lat temu nie było innego wyjścia. Brak polskich doświadczeń, ale przede wszystkim braki w możliwościach zdobywania wiedzy - nie było prasy fachowej,  Internet nie był jeszcze tak powszechny, zwracały oczy startujących w zawodzie specjalistów personalnych w stronę zachodnich korporacji, które właśnie wtedy rozpoczynały działalność w Polsce. Dyrektor personalny stał się nowym zawodem i firmy nie za bardzo wiedziały, jak umiejscowić go w strukturze firmy. Bardzo często specjalistami personalnymi zostawali dawni specjaliści ds. kadr a ich obowiązki były bardzo podobne do dotychczasowych. Dziś polski dyrektor personalny chce być postrzegany jako partner biznesowy a nie tylko administrator personalny. W wielu firmach tak się dzieje, ale dla wielu, szczególnie tych średnich, jest to ciągle śpiew przyszłości.
Jak wskazują respondenci nadchodzące lata nie będą dla menedżerów personalnych najłatwiejsze. Bogatsi w coraz bardziej rozbudowane narzędzia, wiedzę i zdobyte przez lata doświadczenia będą musieli mierzyć się z nadchodzącymi wyzwaniami – luką kompetencyjną, problemami z zatrzymaniem talentów, starzejącym się społeczeństwem i przede wszystkim oczekiwaniami pracowników. Mijające dwadzieścia lat to zmiany nie tylko w działach personalnych ale także w samych pracownikach. A wymagania tych ostatnich znacznie różnią się od tych z lat dziewięćdziesiątych.

Zapraszam do lektury ciekawych wypowiedzi, których udzielili nasi respondenci.


prof. zw. dr hab Stanisława Borkowska,  – kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych, kierownik Katedry Pracy i Polityki Społecznej na Uniwersytecie Łódzkim
Poziom dojrzałości HRM i samych działów personalnych w Polsce bardzo wzrósł w ostatnim 20-leciu. Niemniej jest nadal silnie zróżnicowany. Raczej niski w firmach małych, a zróżnicowany w firmach średnich i dużych. Na owo zróżnicowanie wpływa kilka czynników, zwłaszcza jakość naczelnego kierownictwa i samych HR-owców oraz - poza wspomnianą wielkością firm - rodzaj działalności, forma własności firm. Od jakości kadry kierowniczej zależy zrozumienie roli i potrzeby sprawnego HRM, a w konsekwencji jego organizacja i pozycja w firmie, nie tylko formalna (usytuowanie działu HR), ale rzeczywista rola funkcji  personalnej. Generalnie jest ona częściej wysoka lub nawet bardzo wysoka w spółkach z zachodnim kapitałem zagranicznym  a także w organizacjach wiedzy.

Do silnych stron działów personalnych w Polsce należą:

W aspekcie organizacyjnym  do słabszych stron HRM w organizacjach w Polsce zaliczam:

Największe wyzwania przyszłości w ujęciu przedmiotowym to:

W ujęciu podmiotowym:

prof. dr hab. Jolanta m. Szaban, pracownik naukowy Akademii Leona Koźmińskiego Katedra ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi nosi w sobie pewien paradoks. Z jednej strony, zmienia się niezwykle szybko otoczenie i to ma bezpośrednie przełożenie na zmiany zachodzące w HR. Z drugiej strony, człowiek jako jednostka-będący zawsze podmiotem ZZL- nie zmienia się aż tak bardzo. Więcej, można powiedzieć, że np. potrzeby ludzkie (pracowników), charaktery, temperamenty, zmieniają się zaskakująco wolno. Z tym wszystkim dać sobie musi radę nowoczesny HR. Wyzwaniem dla szefów HR było i na pewno jeszcze długo będzie, wywalczenie sobie priorytetowej pozycji w organizacji. Mimo wielu deklaracji, jak ważni są pracownicy, jaki kapitał stanowią, wiele postaw i zachowań szefów organizacji nie znajduje pokrycia w tych deklaracjach.  Cechą charakterystyczną polskiego HR jest jego feminizacja.  Z jednej strony, to dobrze, bowiem styl kierowania kobiet różni się od stylu kierowania mężczyzn, generalnie jest bardziej miękki, co akurat w HR jest zjawiskiem pozytywnymi pożądanym. Z drugiej strony, stereotypowe postrzeganie kobiet, także na stanowiskach kierowniczych, powoduje, że niekiedy nie mają one, będąc odpowiedzialne za HR w firmie, odpowiedniej siły przebicia. Niewielu jest wciąż pracowników, którzy samorealizują się w pracy, a bez tego trudno mówić o zadowoleniu z pracy. Z kolei zadowolenie ma wpływ na kreatywność pracowników, ich innowacyjność i wydajność - te elementy, bez których żadna firma biznesowa nie może przetrwać na konkurencyjnym rynku. A więc, w ZZL szwankuje przede wszystkim stosunek przełożonych do podwładnych, nieumiejętne wprowadzanie zmian, nieumiejętne zarządzanie różnorodnością, konfliktem, kryzysem..
Szczególnie ostatni kryzys ( od 2007 r.) odbił się znacząco na polskich firmach, a w szczególności na ich pracownikach. Wiele firm przeprowadzało restrukturyzację podstawą owych restrukturyzacji były ruchy kadrowe polegające na dostosowaniu poziomu i struktury zatrudnienia do potrzeb rynku i do zmian organizacyjnych w spółce.

Wyzwania dla HR, to, między innymi:

prof. dr hab. Lidia Zbiegień-Maciąg, Wydział Zarządzania, Akademia Górniczo-Hutnicza

Wydaje mi się ze od pewnego czasu trwa w polskim ZZL stagnacja. Burzliwy rozwój  chyba jest już za nami. Od wielu lat prowadzę edycje studiów podyplomowych z ZZL i rozmawiam z ludźmi z działów personalnych. Skarżą się, że w działaniach personalnych jest dużo chaosu, wiele działań pozornych. Założenia marketingu personalnego realizowane są z trudem.  Nie rzadko do pracy rekrutują sami prezesi i dyrektorzy średnich i małych firm w oparciu o własne kryteria. Dział personalny to nadal administrowanie. Największym wyzwaniem,które w najbliższym czasie czeka polski HR to wejście koncepcji zarządzania miękkiego do praktycznej realizacji (treningi,  coaching).  Perspektywa?  aby osiągnięcia teoretyczne były wreszcie wdrażane. Bo koncepcje są piękne tylko często ignorowane.

dr Małgorzata Sidor-Rządkowska - wykładowca na studiach MBA, trener i konsultant, autorka 8 książek poświęconych kształtowaniu nowoczesnych strategii personalnych

Kwestia dojrzałości polskich organizacji pod względem HR wywołuje natychmiastowe pytanie o to, co miałoby być miarą tej dojrzałości. Poziom rozwoju HR w innych krajach? Jeśli tak, to w których? Pozycja działu HR w organizacji? Liczba i jakość wdrożonych rozwiązań? Kompetencje kadry zarządzającej? Umiejętności kierowników liniowych? W odniesieniu do każdej z tych kwestii odpowiedź musiałaby być bardzo rozbudowana. Jedno nie ulega wątpliwości: postęp jest olbrzymi. Należę do osób, które pamiętają, jak wyglądało zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce dwie dekady temu. W 1992 roku prowadziłam swoje pierwsze w życiu szkolenie. Bardzo nowoczesna wówczas organizacja postanowiła wdrożyć system ocen okresowych. Najbardziej dyskutowaną przy tej okazji kwestią było pytanie: Czy pracownika należy zapoznać z  wynikami jego oceny? (sic!) Dla mnie to wspomnienie jest symbolem drogi, którą przeszedł polski HR w minionym dwudziestoleciu. Jeżeli chodzi o największe wyzwanie w nadchodzących latach, to odpowiedź wydaje się oczywista – będzie nim upowszechnienie zasad nowoczesnego HR w administracji publicznej. Ogrom zadań w tej dziedzinie jest wręcz trudny do oszacowania – cieszę się, że rosnące grono osób zdaje sobie sprawę z konieczności podjęcia działań w tej dziedzinie.

Anna Walewicz-Styczeń, menedżer ds. organizacji i zasobów ludzkich, firma Ankol

Jako praktycy wiemy, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest czynnikiem sukcesu firmy. Niewątpliwie świadomemu  inwestowaniu w kapitał ludzki pomaga dostępność i konkurencyjność dostawców szkoleń. Duża liczba firm szkoleniowych, konkurencja  na rynku powoduje coraz wyższy poziom dostarczanych usług.
Dostęp do wiedzy, świadomość potrzeby jej zdobywania i dzielenia się w organizacji to następny czynnik, który przyczynił się do poziomu polskiego HR-u. 
Największym wyznawaniem przed jakim stanęliśmy jako firma, było stworzenie kultury systemowego - procesowego zarządzania zasobami ludzkimi. Model, który stworzyliśmy, sposób i system, jaki przyjęliśmy w zarządzaniu personelem w ciągu kilku lat, pozwolił nam stać się liderem krajowego i zagranicznego handlu. Powiązanie strategicznego-  procesowego zarządzania pracownikami z modelem kompetencyjnym okazał się sukcesem.  Niewątpliwie wielkim wyzwaniem w dobie intensywnego rozwoju komunikacji, będzie zapewnienie skutecznych metod  komunikacji wewnętrznej w organizacji.  Zapewnienie umiejętnego sposobu filtracji informacji.  Dlatego, świadomi pozycji w jakiej dziś jesteśmy w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi wiemy, jak dużo mamy jeszcze do zrobienia i ile przed nami.

Natalia Lewandowska – dyrektor personalny ATENA Usługi Informatyczne i Finansowe

Ostatnie dwie dekady to intensywny czas rozwoju HR na rynku polskim. Zaczynaliśmy od zaciekawienia nowinkami, które przychodziły z zachodnich organizacji, i które testowaliśmy w naszych organizacjach z lepszym lub gorszym skutkiem. Teraz mamy już dużo doświadczeń, wypracowanych narzędzi, zweryfikowanych w różnorodnych projektach metod. Wiemy, co działa a co nie, jakie są ograniczenia i możliwości poszczególnych rozwiązań, na co należy zwrócić szczególną uwagę. Możemy konsumować wieloletnie doświadczenie, dzięki czemu wdrażamy bardziej efektywne rozwiązania. To, co w dalszym ciągu jest wyzwaniem, to dostosowanie rozwiązań HR-owych do specyfiki organizacji a dokładnie znalezienie złotego środka pomiędzy elastycznością a dążeniem do utrzymania standardów.
Zdecydowanie zmieniło się również postrzeganie działów personalnych w firmie, które jeszcze kilka lat temu był jednoznacznie kojarzone z kadrami i płacami. Jednak to jest ścieżka, która jest jeszcze przed nami. Cel, który pozostaje przed HR-owcami, to budowanie pozycji biznes partnera w organizacji, bezpośrednia współpraca z menedżerami oraz doskonalenie kompetencji zarządzania pracownikami, nie tylko na poziomie projektów, ale przede wszystkim codziennych menedżerskich działań. Z moich obserwacji jest to nie tylko kwestia postrzegania działu personalnego, ale również kompetencji i świadomości biznesowej osób w nim pracujących. Zdecydowanie jeszcze za często powiązanie działań HR-owych z celami biznesowymi na operacyjnym poziomie pozostaje bardziej w sferze komunikacji niż konkretnych systemowych rozwiązań. A tego o wiele bardziej niż jeszcze kilka lat temu oczekują pracownicy.
Pracownicy są zdecydowanie bardziej świadomi swoich kompetencji, celów zawodowych, do których konsekwentnie chcą dążyć w naszej organizacji lub innej, która spełni ich oczekiwania. To również obszar rozwoju HR – budowanie partnerskich relacji z pracownikami, co stanowi w dalszym ciągu dla nas obszar rozwoju. Uczymy się doskonalić obszar komunikacji firmowej, jak również (a może nawet – przede wszystkim) bezpośredniej. Nasza wiedza w tym obszarze jest już satysfakcjonująca, jednak wciąż uczymy się ją wdrażać w codziennej pracy. 
Wyzwanie dla dyrektorów personalnych to połączenie powyżej opisanych obszarów – wykorzystanie zdobytych doświadczeń we wzmacnianiu współpracy z biznesem, budowania pozycji atrakcyjnego pracodawcy. Nasi klienci wewnętrzni są coraz bardziej świadomi, a co za tym idzie wymagający. Konsekwencją tego są coraz większe oczekiwania a dzięki temu – z jednej strony cięższa praca, z drugiej – możliwość wdrażania jeszcze lepszych rozwiązań.

Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor ds. personalnych DHL Express (Poland)

Poziom dojrzałości polskich organizacji jest rzeczywiście bardzo różny. Jak pokazuje praktyka, wciąż znacznie bardziej rozwinięte pod tym względem są firmy duże, z kapitałem zagranicznym. W tych organizacjach wdrażane są międzynarodowe wzorce korporacyjne, gdzie duży nacisk położony jest na efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi. Mniejsze firmy znajdują się w nadal fazie rozwoju. Silną stroną polskich działów personalnych jest  z pewnością administrowanie. To, nad czym trzeba jeszcze popracować to zarządzanie zmianą i motywowanie do rozwoju. Z pewnością największym wyzwaniem w mijającym dwudziestoleciu była transformacja roli działu personalnego z czysto administracyjnej i biernej pozycji do pełnoprawnego partnera biznesowego, który ma wpływ na proces zarządzania firmą. A w przyszłości dla nas, dyrektorów personalnych największym wyzwaniem będzie rozwój talentów, umiejętność pracy z zespołami wielopokoleniowymi i wykorzystanie nowych technologii w rozwijaniu zasobów ludzkich.

Elżbieta Gołąb - dyrektor personalna TESCO Polska

Największa zmiana, jaka zaistniała to przeobrażenie głównego kadrowego w dyrektora personalnego. W ostatnim dwudziestoleciu nastąpiły przemiany w obszarze zarządzania ludźmi i tworzeniu rozwiązań personalnych. Wchodzący do zawodu młodzi specjaliści i menedżerowie wnoszą swoją wiedzę, podpatrzone dobre praktyki, rozwijając i zmieniając zarządzanie zasobami ludzkimi. Stopień zmian zależy od liderów zasobów ludzkich, ale również od tego, jakie możliwości korzystania z dobrych wzorców ma firma. W Tesco Polska badania opinii pracowników prowadzone są od 13 lat, zarządzanie wynikami pracy poprzez cele i regularne oceny od blisko 10 lat, sformalizowane sposoby dialogu z pracownikami od ponad 7. Wynika to między innymi z faktu, że mieliśmy możliwość przyjrzenia się, jak te rozwiązania funkcjonują w Wielkiej Brytanii. Wyzwania personalne  na przyszłość, to wyzwania biznesowe: znać założenia, cele, wyniki, stawiać wyzwania dotyczące sposobu działania firmy jako całości. To lepsze zrozumienie kontekstu, w jakim funkcjonuje firma – być wyczulonym na działania rynku i konkurencji, ale także rozumieć zmiany makroekonomiczne i społeczne. Dział personalny musi rozumieć ludzi i kulturę organizacyjną, być w firmie strażnikiem wartości i wzorem przywództwa.

Elżbieta Wypyska, Dyrektor HR, ARCADIS

W ciągu minionych 20 lat zapełniliśmy ogromną lukę dzielącą nas od krajów Europy Zachodniej i USA w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie wiele firm posiada rozbudowane działy personalne. Prawie na każdej wyższej uczelni powstała katedra zarządzania zasobami ludzkimi. Działają liczne stowarzyszenia, pojawiła się specjalistyczna prasa branżowa, organizowane są konferencje, kongresy, szkolenia na których spotykają się polscy i międzynarodowi liderzy branży.
W polskich firmach różnice w podejściu do roli i funkcji HR są znaczne. Sądzę, że wynika to między innymi z wielkości firmy, jej kultury organizacyjnej, świadomości i wiedzy członków zarządu. W mojej opinii lepiej funkcjonują działy personalne w dużych przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego, gdzie standardy zawodowe i wzorce HRM przenoszone są wraz z zachodnią kulturą organizacyjną.
Niezmiennym wyzwaniem w mijającym dwudziestoleciu była i jest zmiana w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi, ewolucja roli działów HR, od których oczekuje się nie tylko pracy administracyjnej, ale bycia działami, które wpływają na strategię całej organizacji, wspomagają działalność firmy w momencie zmian.
Mocną stroną działów personalnych jest nie tylko otwartość i gotowość do nowych wyzwań, chęć rozwoju i poszerzania wiedzy, a także kompetencji, ale również wykorzystywanie nowoczesnych narzędzi do zarządzania. Pozwala to na zmniejszanie liczby działań operacyjnych i koncentrowanie się na działaniach strategicznych. Dzięki temu funkcje działu personalnego z operacyjnej i administracyjnej ewaluują w kierunku strategicznego doradcy zarządu.

W perspektywie nadchodzących lat dla dyrektorów personalnych dużym wyzwaniem będzie:

 

Grzegorz Filipowicz, prezes Competency Institute

Mam okazję aktywnie obserwować HR w Polsce w trakcie ostatnich dwóch dekad.  Moim zdaniem zmiana jest ogromna – dużo większa niż na co dzień nam się wydaje. Myślę wręcz, że stan polskiego HR w roku 1991 i obecnie to zupełnie nieporównywalne rzeczywistości. Zmieniło się w zasadzie wszystko – począwszy od gwałtownego przejścia od administrowania kadrami do zarządzania zasobami ludzkimi aż po wykorzystywane narzędzia. Pamiętam czasy, gdy w zasadzie wszystko robiło się ręcznie a bazy danych to były po prostu szafy z teczkami osobowymi. Pierwsza pięciolatka to był czas uczenia się podstawowych pojęć. Z jednej strony absolutny zachwyt Zachodem a z drugiej przerażenie osób, dla których zarządzanie kadrami było jednoznaczne z naliczaniem płac, załatwianiem urlopów i delegacji. Dzisiaj zasadniczo w działaniach praktycznych nie ustępujemy firmom z krajów o rozwiniętej kulturze zarządzania zasobami ludzkimi. Zdarza mi się, że w rozmowach z kolegami po fachu z USA nasze rozwiązania są traktowane jako dobre praktyki. Oczywiście wiele koncepcji ciągle przychodzi do nas ze Stanów bądź z innych krajów jednak poślizg wdrożeniowy jest po pierwsze niewielki a po drugie trochę chroni nas przed bezrefleksyjnym wdrażaniem modnych tematów.
Niewątpliwie silną stroną polskiego ZZL jest pragmatyzm w podejściu do wszelkiego rodzaju rozwiązań i koncepcji. Wykorzystujemy głównie to, co rzeczywiście może się nam przydać. Nie poddaliśmy się na przykład takiej fascynacji e-learningowi, z pewnym sceptycyzmem podchodzimy także do takich tematów jak przywództwo czy talent management. Nie oznacza to oczywiście, że te zagadnienia są nieistotne, zawsze jednak warto zachować zdrowy rozsądek.
Dla mnie nie ulega wątpliwości, że największym wyzwaniem zarówno w mijającym dwudziestoleciu jak i w nadchodzących latach jest kwestia kształtowania wysoko efektywnej kultury pracy. W tym zakresie ciągle mamy dużo do zrobienia – chociaż postęp jest niebywały. Nie chodzi tu oczywiście o to, jak dużo i intensywnie pracują zatrudnione osoby, lecz jak bardzo cały system organizacji pracy, wartości i rozwoju sprzyja wykorzystaniu pełnego potencjału pracowników. Mało osób zdaje sobie z tego sprawę, że choć technologicznie niewiele odbiegamy od najbardziej rozwiniętych gospodarek świata, to jednak nasza wydajność jest często dramatycznie niższa. Myślę, że najbliższe lata to będzie walka o podniesienie efektywności a w tej walce kultura pracy będzie miała kluczowe znaczenie.

Jolanta Krokowska, prezes zarządu FPL

Minione 20 lat, to dla HR-u w Polsce okres tyleż szybkiego rozwoju, co i trudnych wyzwań. Z jednej strony obserwowaliśmy stale rosnące znaczenie zarządzania ludźmi w organizacjach – ta tendencja jest zresztą nadal w fazie rozwoju i można z satysfakcją odnotować, że wpływ HR-u na osiągane wyniki biznesowe dostrzega i docenia coraz większa liczba menedżerów kierujących firmami. Z drugiej zaś strony był to trudny czas próby – tempo przemian gospodarczych, otwarcie rynków, wzrost konkurencyjności w każdym właściwie sektorze przemysłu czy usług, wreszcie kryzys i jego skutki – wszystko to wpłynęło na oblicze rynku pracy. Zmieniała się polityka personalna firm, zmieniało się też podejście samych pracowników do własnej pracy.
Dziś, zarówno myślenie o osobistej karierze, jak i o doborze pracowników ma już inny wymiar, niż choćby dwie dekady temu. Doświadczenie, mobilność, wysoki poziom kompetencji psychologicznych i społecznych, łatwość adaptowania się do zmian, otwartość na nowe wyzwania, wysoka specjalizacja, ale i potrzeba łączenia wielu kompetencji, nastawienie na ciągły rozwój czy innowacyjność, to tylko niektóre pożądane elementy bogatej układanki, z jaką musi umieć zmierzyć się każdy, kto decyduje o najważniejszej wartości każdej organizacji – o tworzących ją ludziach. Jest w tej układance także konieczność radzenia sobie z coraz bardziej widocznymi problemami, takimi jak stres, wypalenie zawodowe, brak motywacji, niedostateczne zaangażowanie, brak umiejętności zarządzania emocjami, unikanie odpowiedzialności. O dojrzałości polskich organizacji nic nie świadczy tak wyraźnie, jak właśnie efektywność działań w sferze HR. Coraz więcej firm zaczęło dbać o swój wizerunek dobrego pracodawcy, potrafiącego zadbać o swoje kadry i przyciągnąć najlepszych kandydatów. Wielu menedżerów przekonało się, że nawet pod presją maksymalizowania oszczędności nie należy zaniedbywać inwestowania w rozwój kluczowych dla firmy pracowników. Ci, którzy np. w kryzysie dopuścili się takiego zaniechania lub nie potrafili zatrzymać cennych specjalistów, często tracili szansę na szybki powrót swoich firm do czołówki rynkowych graczy. Prawdziwa siła organizacji i jej potencjał rozwojowy zawsze związane są z ludźmi – nawet najlepsza technologia, produkt czy usługa nie zapewni sukcesu, jeśli zabraknie osób potrafiących prowadzić firmę ku szczytom.
Generalnie można dziś mówić o umacnianiu się wpływu osób czy zespołów zajmujących się obszarem HR w organizacjach na podejmowane w nich decyzje strategiczne. Jednocześnie warto dyskutować o wyzwaniach, jakim HR musi umieć sprostać, by w pełni wykorzystać tę szansę poszerzania strefy swoich wpływów. Cieszy fakt, że w firmach pojęcia takie jak sukces, rozwój czy przewaga konkurencyjna, coraz powszechniej rozpatrywane są w kontekście planowego inwestowania w kadry, analizy rzeczywistych potrzeb szkoleniowych, trafnego doboru osób do stanowisk, rozwijania kompetencji istotnych z punktu widzenia wyznaczanych celów, usprawniania komunikacji wewnątrz organizacji, skutecznego motywowania czy budowania zaangażowania. Kompetentny zespół ds. HR-u to klucz do pozyskiwania talentów, kreowania wzorcowej kultury organizacyjnej, wytwarzania atmosfery sprzyjającej optymalizowaniu efektywności. To także warunek trafnego – i odpowiednio wczesnego – rozpoznania ewentualnych problemów, które mogą wpływać na nastroje i zaangażowanie.
Przyszłość należy do budowania w organizacjach odpowiednich sojuszy strategicznych – takich jak np. sojusz zarządu, sprzedaży i HR-u. To doskonały sposób na wytworzenie synergii, będącej często rzeczywistym rynkowym wyróżnikiem danej firmy. 
Usprawnianie komunikacji i przepływu informacji, integracja i niwelowanie barier, proponowanie najlepszych rozwiązań w zakresie rozwoju kadr, poznanie oczekiwań i opinii pracowników – to wszystko ma ogromny wpływ na kondycję każdej firmy. Im szybciej zespół HR stanie się dla zarządzających w pełni docenianym partnerem, tym większe będą korzyści dla całej organizacji. O to jednak muszą zadbać obie strony. Przyszłość, to firmy, których kierownictwo stwarza takie warunki, w których zespół HR może w pełni współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji istotnych dla pracowników – ale także ponosić współodpowiedzialność za efekty tych decyzji. Przyszłość, to także autentyczna współpraca struktur HR-u z poszczególnymi działami przy realizacji projektów o kluczowym znaczeniu dla organizacji.
Z uznaniem należy odnotować, że rośnie liczba dyrektorów personalnych, często w randze członka zarządu, mających realny wpływ na działania strategiczne. Nowoczesny HR, to wyzwania związane z różnicami kulturowymi, to Programy Zarządzania Talentami w firmach, Coaching, Employer Branding, kształtowanie odpowiednio wysokiego poziomu motywacji i efektywności pracowników, rekrutacja najlepszych za rozsądne pieniądze, strategiczny controlling personalny, mądra optymalizacja kosztów, to także profesjonalny outplacement.

Kazimierz Sedlak, wynagrodzenia.pl

Uważam, że wciąż jesteśmy na początku drogi, ale nie da się wszystkiego zbudować od razu. Za silną stronę bezwzględnie trzeba uznać szybki i dynamiczny rozwój wiedzy na temat wartości kapitału ludzkiego. Słaba stroną jest nasz brak umiejętności zintegrowania danych na ten temat. Z informacji GUS wynika, że w Polsce mamy prawie 4 000 dużych przedsiębiorstw, 30 000 średnich i 160 000 małych. Niestety nie wiemy w ilu z tych firm są działy personalne, nie wiemy ile z nich faktycznie zajmuje się ZZL, nie wiemy ile osób pracuje w tych działach. Trudno więc dokonywać obiektywnych ocen. Jako, że jestem optymistą zakładam, że przyszłość naszej gospodarki będzie należeć i będzie zależeć od działów HR.
Minione 20 lat to głównie okres budowania świadomości funkcji HR i to bardzo dobrze się udało. Trudno będzie dzisiaj znaleźć odpowiedzialnego szefa firmy uważającego, że można odnieść rynkowy sukces bez wsparcia działu HR. Nie lubię nadużywać wzniosłych słów i w związku z tym za największe wyzwanie stojące przed dyrektorami HR uważam ciągłe i nieustanne potwierdzanie swej przydatności dla pracowników przedsiębiorstw. Mam wrażenie, że decydenci HR zbyt często skupiali się na potrzebach kadry zarządzające, a to przecież zwykli pracownicy są największą wartością firmy.

Paweł Dziechciarz, menedżer w Dziale Doradztwa Zarządzania Kapitałem Ludzkim  PricewaterhouseCoopers

Poziom dojrzałości polskich organizacji pod względem HR z roku na rok jest coraz wyższy. Kryzys bardzo wyraźnie ujawnił wagę odpowiedniego i efektywnego zarządzania personelem. Przedsiębiorcy podczas ostatniego kryzysu zareagowali diametralnie odmiennie, niż podczas poprzedniego. Kryzys z lat 2001-2002 doprowadził do masowych zwolnień pracowników i kadrowego uszczuplania firm. Po powrocie do koniunktury gospodarczej, przedsiębiorstwa, które wcześniej masowo zwalniały, miały ogromne problemy z odbudowaniem swojego wizerunku, napotykały poważne trudności z zatrudnieniem pracowników. W trakcie obecnego spowolnienia pracodawcy, nauczeni trudną lekcją poprzedniego kryzysu, rzadziej decydowali się zwalniać, a skoncentrowali się na poszukiwaniu większej efektywności zarządzania personelem. Przedsiębiorcy chętnie sięgają po sprawdzone praktyki z zakresu HR, które prowadzą do optymalizacji kosztowej i zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki.
Silną stroną działów HR jest niewątpliwie coraz wyższy poziom wiedzy zarządczej, środowisko HR bardzo chętnie podnosi swój poziom wiedzy, powstało szereg możliwości uzupełniania i aktualizacji wiedzy, począwszy od cyklicznie organizowanych konferencji po wyspecjalizowane kierunki na studiach MBA.
Szwankuje komunikacja roli i funkcji HR, dział personalny jest jednym z mniej popularnych departamentów w organizacji. Pracownicy działów HR w większości ogólnodostępnych badań są bardzo krytykowani, wiele osób, także z najwyższego kierownictwa, uważa dział HR za źródło zbędnych kosztów, lub w najlepszym razie za zło konieczne – urząd dedykowany do realizacji funkcji czysto administracyjnych.
W ostatnim 20-leciu najważniejszym wyzwaniem było powstanie i upowszechnienie funkcji HR w polskich przedsiębiorstwach. Z ponurego kadrowego lat 70-tych i 80-tych HR przeistoczył się w nowoczesny ośrodek zarządzania, niezbędny do efektywnego prowadzenia biznesu i odnoszenia sukcesów.
Największe wyzwanie HR będzie dotyczyło przeformułowania myślenia o HR jako o zjawisku czysto jakościowym, odnoszącym się do miękkiego sposobu zarządzania. Od HR-u będzie oczekiwać się myślenia w kategoriach biznesowych, finansowych, w kategoriach stopy zwrotu z inwestycji. HR zostanie dokładnie pomiarowany i zbenchmarkowany, powstaną standardy liczenia efektywności HR, na podobnych zasadach, na jakich obecnie prowadzona jest rachunkowość zarządcza. Wyzwaniem będzie przeformułowanie myślenia i mówienia o HR na kategorie finansowe.

Piotr Sierociński Partner Zarządzający HRM partners S.A. Towers Perrin Alliance Partner

Nowoczesne podejście do zarządzania obszarem kadrowo-płacowym firm ma w Polsce z pewnością więcej niż 20 lat, ponieważ już dużo wcześniej w praktyce przedsiębiorstw pojawiały się ciekawe rozwiązania naukowo-wdrożeniowe w tym zakresie. Przykładowo – uniwersalna metoda wartościowania pracy (UMEWP) pojawiła się jeszcze w gospodarce centralnie sterowanej – w roku 1987, a wiele firm wdrażało systemy ocen okresowych, diagnozowało pracowników pod kątem doboru rezerwowej kadry kierowniczej oraz wspierało ten proces nowoczesnymi programami rozwojowymi. Trudno jednak nie zgodzić się z faktem, że prawdziwy rozkwit HR nastąpił w Polsce wraz ze zmianami gospodarczymi po roku 1989.
Wraz z inwestorami zagranicznymi pojawiła się potrzeba przyciągnięcia pracowników nie tylko o dużej wiedzy fachowej i doświadczeniu, ale i o odpowiednim potencjale rozwojowym, ze znajomością języków i narzędzi informatycznych, będących jeśli nie liderami, to przynajmniej agentami zamian. Drenaż najlepszych pracowników szybko zmusił (post) państwowe firmy, mające ambicje do konkurowania z koncernami międzynarodowymi do obrony swoich zasobów – urynkawiania płac, budowania programów lojalnościowych oraz uzupełniania kwalifikacji w tak podstawowych dla gospodarki rynkowej obszarach jak umiejętność sprzedaży i obsługi klienta, transformowania kultury pracy na  pro-jakościową i pro-efektywnościową, czy upowszechniania umiejętności informatycznych, itp.
Transformacja polskiej gospodarki przypadła na pierwsze lata rewolucji w dziedzinie HR na Zachodzie, pierwsze prace nt. kapitału ludzkiego, HR strategicznego przypadały na druga połowę lat 80-tych, a nowa angielska nazwa Human Resources przypadła do gustu młodym adeptom zarządzania w Polsce – brakowało specjalistów w tej dziedzinie, osoby znające języki, mające wiedzę ekonomiczno-prawną, czy umiejętność prowadzenia dużych projektów, chętnie podejmowały się nowych wyzwań związanych z HR, mimo, że  do niedawna uważały ten obszar za niemiłosiernie nudny; zagraniczni inwestorzy zaczynali podbój nowego rynku od znalezienia kompetentnych HR-owców, to był dobrze płatny i ciekawy nowy zawód.

Anna Świebocka_Nerkowska – dyrektor Departamentu Rozwoju Kapitału Ludzkiego,  PARP

Poziom dojrzałości polskich działów personalnych jest bardzo zróżnicowany – z jednej strony mamy świetne, profesjonalne działy HR funkcjonujące w dużych firmach, w drugiej strony wielką rzeszę firm, w których HR ogranicza się do naliczania płac.
To co przed nami to na pewno przekonywanie firm, szczególnie z sektora MSP do tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi, dbanie o rozwój pracowników jest najlepszym narzędziem na poprawę efektywności przedsiębiorstwa. I takie działania Agencja chciałaby w najbliższych latach podejmować. Chcemy także popularyzować wiedzę z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wśród MSP i menedżerów liniowych, szczególnie w obszarze miękkiego HR-u. 
Największym wyzwaniem będzie radzenie sobie z niedoborem pracowników, z jednej strony odchodzące na emeryturę pokolenie 50+, z drugiej strony brak kształcenia młodych pracowników w wielu zawodach, a więc przed nami luka pokoleniowa.

Szymon Kudła, wymiatacze.pl

Nie mamy się czego wstydzić! W firmach, z którymi współpracuję, poziom zarządzania zasobami ludzkimi jest taki sam, a czasem wręcz wyższy od średniej europejskiej. Dylematy, przed którymi stoi polski HR, również są europejskie. Nieustającym wyzwaniem jest znalezienie złotego środka pomiędzy często sprzecznymi oczekiwaniami z różnych miejsc w organizacji. Zupełnie inne są wyobrażenia zespołu personalnego dotyczące własnego miejsca w organizacji, inne są bieżące życzenia i zachcianki wyrażane przez jednostki biznesowe, a jeszcze czego innego oczekuje centrala, ulokowana często poza granicami Polski. Nasi specjaliści personalni bardzo chcieliby działać strategicznie i długofalowo, ale na co dzień są uwikłani w poszukiwanie konsensusu oraz w codzienny, męczący serwis kadrowy.

Piotr Wielgomas, prezes BIGRAM

Zmiany, które dokonały się w ciągu dwudziestu lat w HR są ogromne. Z powodzeniem przeszliśmy z gospodarki, w której generalnie nie było HR, tylko administracja zajmująca się kadrami, do nowoczesnego i bardzo aktywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Właśnie kwestie szybkiego przystosowania się do najwyższych międzynarodowych standardów uważam za największe wyzwanie dwóch ostatnich dekad. Wykształcenie kadry w obszarze HR, wywalczenie znaczącej pozycji dla działów personalnych w firmach, zaadoptowanie międzynarodowych narzędzi oraz zbudowanie własnych rozwiązań, to tylko niektóre z osiągnięć, które można przypisać polskiemu HR. Efektem tych działań jest wysoki poziom dojrzałości polskich organizacji pod względem zarządzania zasobami ludzkimi.
Największym wyzwaniem, któremu będzie musiał sprostać polski HR jest dotrzymanie kroku zmianom, które dzieją się na świecie. Mowa tu o coraz większej roli Internetu w rekrutacji, postępie technologicznym przejawiającym się w pojawieniu się nowych narzędzi i rozwiązań dedykowanych HR, nadchodzącej wojnie o talenty, rosnącej roli Employer Brandingu w budowaniu reputacji pracodawców oraz efektywnej komunikacji.
Na koniec warto dodać, że tak naprawdę przedsiębiorstwa są do siebie bardzo podobne. Zawsze mają problem z utrzymaniem wysokiej motywacji i efektywności zespołów. W myśl powiedzenia people makes difference ich rozwój i sukces na rynku zależą jednak od ludzi, którzy dla nich pracują. To właśnie doświadczenie, kreatywność, błyskotliwość i zaangażowanie pracowników budują wartość i siłę firmy.

Katarzyna Borawska, psycholog - właściciel firmy doradczej, Hominem Quero

Polskie działy HR wciąż często są działami kadr. Bardziej nowoczesnymi i posługującymi się językiem angielskim, jednak nadal nastawionymi na obsługę kadrowo – płacową, a nie na nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rola dyrektora personalnego zbyt często sprowadza się do kupowania modnych na rynku rozwiązań i narzędzi, jednak bez wprowadzenia całościowej strategii HRM. Jest to w pewnym stopniu uwarunkowane niezrozumieniem przez zarządy, jak kluczowymi dla sukcesu rynkowego firmy są: pozyskanie i utrzymanie najlepszych na rynku pracowników, rozwój ich kompetencji (zwłaszcza na poziomie line managerów), systemy motywacyjne, przyjazna kultura organizacyjna. Firmy nastawione na maksymalizację wyniku finansowego w krótkim czasie nie są w stanie wdrażać realnej i całościowej polityki zarządzania ludźmi. Prawdziwy HR-owiec powinien być mentorem, coachem, nieść przysłowiowe światełko oświaty menedżerom zarządzającym zespołami. Powinien nie tylko stać na straży dobrych praktyk w HRM, ale także wyjaśniać menedżerom, jak ich styl zarządzania przekłada się na motywację pracowników i osiąganie celów biznesowych firmy. Coraz więcej firm zwraca uwagę na podnoszenie jakości zarządzania i rozwój kompetencji przywódczych kadry menedżerskiej, zapominając o rozwoju w tym kierunku swoich własnych HR menedżerów.
Do Polski trafiło wiele materiałów, metod i narzędzi wspomagających ZZL. Większość została wystandaryzowana i znormalizowana na próbie polskiej. Jednak nie wszystkie. Szkoda, bo wciąż napotykam narzędzia, które są po prostu tłumaczeniami tego, co powstało na Zachodzie. To, co jest naturalną konsekwencją rozwoju firm polskich, to tworzenie i wykorzystanie narzędzi opartych o naszą kulturę tak narodową jak i organizacyjną. Na szczęście coraz więcej wartościowych narzędzi i rozwiązań jest tworzonych przez polskich specjalistów. Nowoczesne rozwiązania coraz częściej są też wdrażane w MSP, a nie jedynie w koncernach.
Zarówno pracownicy, jak i pracodawcy deklarują niechęć do stosowania narzędzi psychometrycznych (kwestionariuszowych i testowych). Pracownicy boją się, że pracodawca przejrzy ich na wylot, dowie się rzeczy, których nie chcieliby ujawniać i wykorzysta znajomość czyjegoś profilu psychologicznego do manipulacji nim. Pracodawcy czasem nie wierzą w trafność testu. Uważają, że pracownik będzie go robił pod wynik i oszukiwał, aby lepiej wypaść. Jednak potrzeby rynku nieubłaganie łączą zarządzanie z psychologią. Niezależnie od tych obaw, w ciągu najbliższej dekady wiedza zdobyta w oparciu o narzędzia testowe i programy rozwojowe zdominuje rozwiązania HR-owe.
Bardzo często spotykam się z następującą sytuacją: pracownik udaje, że pracuje a pracodawca udaje, że płaci mu za tę pracę. Walka między dwiema siłami powoduje permanentną rotację kadr, którą można zdefiniować jako relacja: strata - strata. I właśnie na to wydaje się największe pieniądze – na rekrutację, wdrażanie nowych pracowników, szkolenia, przeciwdziałanie spadkowi motywacji. Przyszłością jest wprowadzenie takiej relacji pracodawca - pracownik, w której każda ze stron wygrywa, realizując swoje cele osobiste i biznesowe.
Hitem ostatniego pięciolecia wydaje się być coaching. Niestety głębokie znaczenie tego pojęcia zostało wypaczone przez rzesze certyfikowanych coachów bez doświadczenia i odpowiedniego podejścia do ludzi. Jednak właśnie w tym kierunku będzie szedł rozwój kariery zawodowej jednostki. Coraz więcej ludzi rozumie, że aby przełamać własne opory i ograniczenia oraz lepiej wykorzystywać swój potencjał, potrzebują czegoś zupełnie innego niż szkolenia, doradztwo, mentoring.
Work life balance to umożliwienie pracownikowi zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym. Na razie wciąż niewiele firm widzi przełożenie filozofii work life balance na korzyści biznesowe, większą efektywność i motywację pracowników, niższą fluktuację. Jednak skala wypalenia zawodowego pracowników (a co za tym idzie spadek ich efektywności, kreatywności i chęci do pracy) coraz bardziej skłania firmy do wdrażania strategii przeciwdziałania wypaleniu i budowania przyjaznej kultury organizacyjnej.

Aleksander Drzewiecki, prezes zarządu House of Skills

W ciągu ostatnich 20 lat zdecydowanie zmieniła się pozycja dyrektorów personalnych w firmie. Wieloletnia dyskusja na temat strategicznego znaczenia HR w organizacjach staje się nieaktualna. Członkowie zarządu i menedżerowie niższych szczebli zaczęli dostrzegać korzyści biznesowe płynące z merytorycznego partnerstwa z HR-em. Wpływ na to ma oczywiście nie tylko zwiększenie się roli kapitału ludzkiego w osiąganiu przewagi konkurencyjnej firmy (konkurencja wartością, jakością, innowacją, obsługą), ale także ogromny rozwój merytoryczny w zakresie ZZL, skutkujący podniesieniem dojrzałości i gotowości HR do pełnienia roli pełnoprawnego partnera. W nadchodzących latach wyzwaniem dyrektorów personalnych nie będzie już wypracowanie sobie odpowiedniego, należnego miejsca w organizacji, lecz sprostanie coraz bardziej złożonym oczekiwaniom biznesowym związanym z:

Ewa Walenda, redaktor prowadząca miesięcznika Personel i Zarządzanie

Zarządzanie kadrami w latach 90. XX wieku było dziedziną tak dalece nową, jak nowoczesne zarządzanie.  Działało już na naszym rynku wiele znanych firm zachodnich zatrudniających setki, a może nawet tysiące pracowników. Niestety, niewielu wówczas było krajowych specjalistów od zarządzania personelem, którzy mogliby podołać rekrutacjom, szkoleniom czy też opracować i wdrożyć choćby właściwe systemy płacowe.
Aby podołać wyzwaniom wolnego rynku, powstawało wiele organizacji, stowarzyszeń oraz różnych inicjatyw, które służyły wymianie informacji między menedżerami czy wyrażaniu własnych poglądów na temat nowych przepisów związanych np. z prawem pracy.
Jedną z takich inicjatyw było utworzenie w 1994 roku pierwszego na rynku czasopisma poświęconego z tematyce kadrowej Personel. Sprawy pracownicze (obecnie Personel i Zarządzanie). Personel był skierowany głównie do odkrywczych i twórczych szefów firm, menedżerów zarządzania kadrami i ambitnych kierowników działów. To właśnie w Personelu trenerzy i konsultanci prezentowali najlepsze wzorce wiedzy praktycznej, dzięki czemu dziś czasopismo może się pochwalić największym zbiorem rodzimych studiów przypadku tworzących polską szkołę zarządzania.
Wielką zasługę kształtowaniu prawie od początku powstania czasopisma aż do 2007 roku miał ówczesny redaktor naczelny Wojciech Gładkowski. To dzięki jego wytrwałości, kontaktom z praktykami zarządzania powstawało czasopismo praktyczne, poradnicze i stanowiące inspirację nie tylko dla specjalistów personalnych. 
W ciągu minionych lat ewoluowała funkcja personalna, kierownik kadr stawał się menedżerem personalnym. Dzisiaj dyrektor personalny chce pełnić w firmie rolę strategiczną, jednak mimo wysiłku udaje się to nielicznym. Dział HR realizuje bowiem wiele zadań i obowiązków, a efekty są widocznie w niewielkim stopniu, co utrudnia dyrektorowi personalnemu budowanie w firmie roli strategicznej.  Jednak to dział HR jest jedyną jednostką w firmie, która może określić strategię zarządzania najważniejszymi kompetencjami w organizacji i zarządzać jej realizacją, zwłaszcza dziś, kiedy pojawia się coraz więcej głosów na temat braku kompetencji u naszych pracowników.

Materiał opracowała Anna Włudarczyk

tekst ukazał się w kompendium Kadry w Polsce 2011


źródło: Człowiek zrobił różnicę #8211; jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim

Podaję do publicznej wiadomości, że w dniu 09-09-2011 o godz. 10:00 w lokalu: W MIEJSCU: ul. Szkolna 12a, 59-170 Przemków odbędzie się w trybie ustalonym w art. 867 kpc druga licytacja ruchomości należących do dłużnika i składających się z:

Podaję do publicznej wiadomości, że w dniu 26-06-2012 o godz. 10:30 w lokalu: przy ul. Nadrzeczna 2, 78-611 Szwecja odbędzie się w trybie ustalonym w art. 867 kpc pierwsza licytacja ruchomości należących do dłużnika i

Zdaniem Randa Paula, senatora z Kentucky, należy zlikwidować inwazyjny Departament Energetyki, który zbyt bardzo ingeruje w życie Amerykanów.

woj. mazowieckie / WARSZAWA (Mokotów) - pow: 55 m2 Nowe, strzeżone osiedle (ul. Domaniewska); 2 pokoje i 2 balkony; garderoba, wbudowana szafa w korytarzu; widna kuchnia; zamykany przedsionek (idealny na rower lub wózek) ...Cena: 2300 PLN Renoma i prestiż spowodowały, że z Big Blue jeĄdzi, a raczej lata, już 60 tys. Polaków. Młodych biznesmenów rozpiera duma. Nic dziwnego, obroty firmy sięgaj‘ 100 mln zł rocznie. Sukcesy nie uszły uwadze fiskusa. Za kilkanaście złotych miesięcznie można wykupić polisę, która w razie problemów prawnych pokryje koszty sądowe i poradę mecenasa - zapowiada "Dziennik Gazeta Prawna". http://ubezpieczenia.wp.pl ubezpieczenia.wp.pl

- Każdy robi, co może, żeby oswoić dla siebie te wstrętne puszki. Ale tu się nie da żyć - powtarzaj‘ najemcy kontenerów, w których władze Sosnowca lokuj‘ najbiedniejszych mieszkańców miasta.

Spis treści:1. RAPORT BIEŻĄCY 2. MESSAGE (ENGLISH VERSION) 3. INFORMACJE O PODMIOCIE 4. PODPISY OSÓB REPREZENTUJĄCYCH SPÓŁKĘ KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO Raport bieżący nr 26 / 2011 Data sporządzenia: 2011-04-02 (..)

Z początkiem roku szkolnego na konta nauczycieli będą wpływać pensje większe o 7 procent. Rzecznik Ministerstwa Edukacji Narodowej, Grzegorz Żurawski, podkreślił, że jest to kolejna podwyżka dla nauczycieli. Powiedział, że obecny rząd od 2007 roku podniósł pensje w edukacji o ponad 40 procent. wiadomosci.wp.pl


Recommended:
[GeoForum PIIG ] Re: ASG....dotychczasowa subskrypcja wygasła...
Dodano: 22.05.12
a czy to były same loginy, czy również hasła?
[GeoForum PIIG ] do kosza
Dodano: 22.05.12
xxx
[GeoForum PIIG ] RTKlib testy
Dodano: 22.05.12
Dzisiejszy test z oprogramowaniem RTKlib i odbiornikiem Skytraq + antena Trimble Bullet III. (Koszt zestawu 1200 zł).Jest to jednoczęstotliwościowy odbiornik RTK GPS. Kolor czerwony - rozwiązanie autonomiczne, kolor żółty - FLOAT, zielony : FIX. [img]http://img269.imageshack.us/img269/1046/obraz001u.png[/img]
[GeoForum PIIG ] Darmowy zestaw makr
Dodano: 22.05.12
Hej testowaliście już może nowy zestaw makr GstarGeoCad? Jakies opinie, spostrzeżenia? Pozdrawiam KB.
[GeoForum PIIG ] Re: Rozgraniczenie, wzruszenie decyzji
Dodano: 22.05.12
Witam Dzięki, remis doszło, co prawda Ula już wcześniej odsyłała do śląskiego WINGu, ale liczą się intencje.:)-D Sytuację podsłuchałem w ośrodku, nie dotyczy bezposrednio firmy, w której pracuję. Interesuje mnie czy po pozytywnej ocenie przez organ prowadzący ośrodek może pchać łapska>:D
[GeoForum PIIG ] Re: Wznowienie granic a ustalenie ich przebiegu ?
Dodano: 22.05.12
Cristopher Napisał(a): ------------------------------------------------------- > Panie Nil eee, jaki tam ze mnie Pan. > Płot nie stał w podprzestrzeni. Stał (będzie stał) chyba w podprzestrzeni technologicznej. http://www.robertluczynski.com/Luczynski%20Model%20postepowania%20w%20pracach%20geodezyjnych%20zwiazanych%20z%20okreslaniem%20przebiegu%20linii%20granicznych.pdf Ale co ja, zwykły stalker ( http://pl.wikipedia.org/wiki/Stalker_(posta%C4%87_fikcyjna) ), rozumiem z gadki naukowców :S
[GeoForum PIIG ] Re: RTKlib testy
Dodano: 22.05.12
Żeby była jasność, z tego sprzęt dla geodetów nie będzie nigdy, bo po utracie inicjalizacji, aby odbiornik ponownie ją złapał trzeba dość sporo czasu. > w jakich warunkach terenowych był wykonywany pomiar, podejrzewam, że jak na początek były to warunki dobre jeśli nie nawet bardzo dobre Tak, warunki pomiaru były bardzo dobre, ale też używam antenę za 300 zł, przy antenie np. http://www.navxperience.com ponoć rezultaty są dużo lepsze, ale to koszt 1500 Euro. >1200zł to odbiornik i antena, domyślam się że dochodzi koszt smartfona/tabletu/komputera polowego 1200 zł to koszt anteny i odbiornika wpinanego pod USB, tak dochodzi koszt tabletu ect. > czy kolega pracował tylko nad zestawem, czy nad własnym programem też żeby ułatwić pomiar RTKlib pracuje na Windowsie (niestety nie Mobile) oraz Linuxie, do pomiarów wystarczy np. ArcPad, czy DigiTerra, RTKlib może na określonym porcie wysyłać dane po NMEA dla ArcPada. Co do wagi, odbiornik waży ok. 50 gram, antena jakieś 200 gram, kabel pewnie z 20. Ja na razie podłączam to do laptopa, a antena na statywie, przy założeniu, że używamy tablet i tyczkę, pewnie w granicach 0,5 kg całość. Moim zdaniem takie rozwiązanie może być doskonałą alternatywą dla GISowych odbiorników. Komercyjne rozwiązania o podobnych możliwościach to koszt minimum 15 000 zł. Jeżeli nie uda nam się nawet osiągnąć FIXa, to i tak mamy pomiar różnicowy, fazowy i dokładności będą poniżej 0.5 m.
Tychy gotowe do budowy dwóch wielopoziomowych parkingów
Dodano: 22.05.12
- Przygotowujemy się do ogłoszenia przetargu na budowę dwóch wielopoziomowych parkingów w systemie Park and Ride. Będ‘ gotowe w 2014 roku - zapowiedział Mieczysław Podmokły, wiceprezydent Tychów.
Lubelskie. Powstanie tor kolejowy do lotniska w Świdniku k. Lublina
Dodano: 22.05.12
Lubelska spółka Expol wygrała przetarg na budowę toru dojazdowego ze stacji w Świdniku (Lubelskie) do terminala powstaj‘cego w tym mieťcie lotniska. Tor o długoťci 2,2 km będzie kosztował 8,1 mln zł netto.
Kontrola w straży miejskiej, bo dzwonili z TVN Turbo
Dodano: 22.05.12
Ratuszowi kontrolerzy sprawdzaj‘, czy straż miejska kupiła niedawno zgodnie z prawem cztery skody octavie. Polecenie sprawdzenia przetargu wydał prezydent Lublina Krzysztof Żuk, bo... do ratusza zadzwonili dziennikarze telewizyjnego kanału TVN Turbo.
KM podpisała umowę, będzie 15 solarisów
Dodano: 22.05.12
Komunikacja Miejska wyłoniła zwycięzcę przetargu na nowe autobusy i w tym tygodniu podpisała umowę na ich dostarczenie z firm‘ Solaris Bus&Coach SA.
Zamawiaj‘cy pod lup‘, czyli kontrola Prezesa UZP
Dodano: 22.05.12
Zamawiaj‘cy nagminnie popełniaj‘ błędy, które często mog‘ mieć wpływ na wynik przetargu. Co może zrobić wykonawca? Skutecznym ťrodkiem jest złożenie wniosku do Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych o przeprowadzenie kontroli postępowania o zamówienia publiczne.
CBA kontroluje przetargi w KGP
Dodano: 22.05.12
Centralne Biuro Antykorupcyjne rozpoczęło kontrolę w Biurze Ł‘cznoťci i Informatyki Komendy Głównej Policji. Sprawdzane s‘ przetargi z lat 2009-2011 - poinformował PAP rzecznik Biura Jacek Dobrzyński.
Drugi przetarg na modernizację tramwajów w Grudzi‘dzu
Dodano: 22.05.12
Przetarg na modernizację sieci tramwajowej ogłosiły powtórnie władze Grudzi‘dza (woj. kujawsko-pomorskie). Za pierwszym razem postępowanie unieważniono, bo oferty znacznie przekroczyły możliwoťci budżetu miasta.
ARR rozstrzygnęła przetarg na dostawy żywnoťci dla najuboższych
Dodano: 22.05.12
Agencja Rynku Rolnego rozstrzygnęła drugi przetarg na dostawy żywnoťci do organizacji charytatywnych w ramach unijnego programu pomocy dla najuboższych w 2012 roku. Ł‘cznie trafi do nich ok. 101 tys. ton żywnoťci - poinformowała rzeczniczka ARR Iwona Ciechan.